什么是戰(zhàn)略定位？戰(zhàn)略定位是企業(yè)通過選擇獲取競爭優(yōu)勢的邏輯及路徑。首先，戰(zhàn)略定位是要在企業(yè)的外部尋找機(jī)會。通過對市場、行業(yè)、政策、經(jīng)濟(jì)、文化、趨勢、目標(biāo)消費(fèi)群體的綜合分析，找到新的機(jī)會。大多數(shù)企業(yè)在做戰(zhàn)略定位時，只是在分析資源、產(chǎn)品、市場、團(tuán)隊(duì)等企業(yè)的內(nèi)部信息，當(dāng)然難以制定出正確的戰(zhàn)略定位。其次，戰(zhàn)略定位在保證滿足客戶潛在需求的同時，要有競爭優(yōu)勢， 這個優(yōu)勢是競爭對手短期內(nèi)難以形成的，不然肯定會被競爭對手殲滅。戰(zhàn)略定位邏輯層次要明確，要有具體的落地路徑和方法。戰(zhàn)略定位就是走和競爭對手不同的路，避開正面競爭，通過彎道趕車贏得競爭。認(rèn)可戰(zhàn)略定位服務(wù)

中國的中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的90%以上，以每天以14000多家的速度在增加。中小企業(yè)的平均壽命不到2年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命只有6-8年，每年倒閉的企業(yè)超過100萬家以上。不僅是企業(yè)的生命周期短，能做強(qiáng)做大的企業(yè)更是不到百萬分之一。守著全球的大消費(fèi)市場，有著豐富且成熟的產(chǎn)業(yè)鏈資源，為什么中國企業(yè)反而經(jīng)不起風(fēng)雨，做不成，做不大，做不強(qiáng)，做不久？升維戰(zhàn)略學(xué)創(chuàng)立人，升維咨詢首席戰(zhàn)略顧問劉華雷提醒，這和企業(yè)家長久不注重戰(zhàn)略定位，不懂戰(zhàn)略定位，不做戰(zhàn)略定位有關(guān)。一家沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像墻頭上的草一樣，東風(fēng)來西邊倒，西風(fēng)來東邊倒，很難做大做強(qiáng)做久。認(rèn)可戰(zhàn)略定位服務(wù)小米創(chuàng)始人雷軍說，不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩飾戰(zhàn)略上的懶惰。可見戰(zhàn)略定位的重要性。

中小企業(yè)家對戰(zhàn)略定位的誤解之二，就是戰(zhàn)略定位是大企業(yè)的事，中小企業(yè)不需要戰(zhàn)略定位，中小企業(yè)只要埋頭苦干做好產(chǎn)品、做好管理就行了。而事實(shí)恰恰相反，大企業(yè)什么都不缺，從頭武裝到腳一身的優(yōu)勢，市場相對穩(wěn)定，抗風(fēng)險能力強(qiáng)，更需要的是系統(tǒng)規(guī)劃與步調(diào)一致的執(zhí)行管控。而大多中小企業(yè)基本上是“五行全缺”，缺人才、缺市場、缺渠道、缺品牌、缺資源，憑什么與大企業(yè)競爭？就憑價格戰(zhàn)？憑勤奮的雙手與能量滿滿的雞湯嗎？恐怕自己也說服不了自己吧。如果再沒有戰(zhàn)略作指導(dǎo)，找到自己的戰(zhàn)略定位高地，可能生存真的會成問題。更別說做大做強(qiáng)做久了。

品牌戰(zhàn)略定位本身就隱含著競爭性，競爭者定位是戰(zhàn)略定位中三大主要要素之一。上面提到的定位方法在選擇定位時并不直接考慮競爭者，而是產(chǎn)品性能、功能性利益、使用場合等因素，然后描述出競爭性品牌在什么位置，再確立本品牌的定位。而從品牌的競爭角度定位，則把競爭者作為定位的坐標(biāo)或基準(zhǔn)點(diǎn)，再確定本品牌的定位點(diǎn)。**或**定位，就是要尋找沒有競爭者的消費(fèi)者品牌知覺圖，在這張圖上，打上你這個惟一的品牌。定位論的兩位先驅(qū)特別看重這種“***”，列為定位方法之**。他們強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者往往只記住***，這猶如體育比賽中，***大家都知道，但第二、第三名幾乎無人能記住，道理完全相同。這種***或***定位，就是要尋找消費(fèi)者的空白心智，甚至創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)或制造這種空白點(diǎn)。如七喜的非可樂定位，***個叫出了“非可樂”飲料這個名稱。又如娃哈哈把純凈水的情感演繹得如此徹底，較早把水與美、情、清純關(guān)系表達(dá)得這樣透徹，以至于無人能出其右，這就是較早的功效。企業(yè)要想在競爭中獲勝，就要有自己獨(dú)特的一套市場打法，這個套打法從哪里來？從戰(zhàn)略定位中來。

戰(zhàn)略定位應(yīng)基于三大關(guān)鍵準(zhǔn)則。準(zhǔn)則二、戰(zhàn)略需要在競爭時做出取舍，即選擇不做哪些事。有些競爭行為是不相容的，因此，在某個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)收入往往以另一個領(lǐng)域的損失為前提。準(zhǔn)則三、戰(zhàn)略意味著要在企業(yè)的所有活動之間創(chuàng)造一種“配稱”。配稱讓企業(yè)所有活動彼此互動并互相加強(qiáng)。比如，先鋒集團(tuán)所有活動都圍繞其低價戰(zhàn)略，向客戶直接銷售基金，而且保持比較低的投資組合交易頻率。配稱會同時帶來競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性：由于企業(yè)的運(yùn)營活動之間彼此強(qiáng)化，競爭對手就很難模仿。企業(yè)的戰(zhàn)略定位，包括產(chǎn)品定位，渠道定位，品牌定位和市場定位。認(rèn)可戰(zhàn)略定位服務(wù)

定位是戰(zhàn)略的起點(diǎn)，所以叫戰(zhàn)略定位。決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)，能做多大，能做多久。認(rèn)可戰(zhàn)略定位服務(wù)

升維戰(zhàn)略營銷落地咨詢戰(zhàn)略定位案例之源寶。通過戰(zhàn)略定位創(chuàng)新開創(chuàng)12至18歲少女群體的純植物凍干化妝品新品類和社交代理新模式，首年實(shí)現(xiàn)了5倍增長。源寶化妝品公司主要業(yè)務(wù)是為國內(nèi)外化妝品品牌提供OEM。前2年趕上微商爆發(fā)進(jìn)入發(fā)展快軌道，規(guī)模擴(kuò)大了3倍。微商紅利退后，量遭遇斷崖式下滑，訂單減少了7成。加之由于整個行業(yè)銷量普遍腰斬，掀起價格戰(zhàn)風(fēng)波。原本從暴利的生意變成了微利。無奈之下，老總帶領(lǐng)高管團(tuán)隊(duì)到歐美、日韓等國家去找新商機(jī)。轉(zhuǎn)了小半年，看好的高科技產(chǎn)品難以模仿，傳統(tǒng)產(chǎn)品還不如國內(nèi)，終無功而返。面對銷量下滑，同質(zhì)化嚴(yán)重，價格戰(zhàn)加劇，公司該如何突破？升維咨詢戰(zhàn)略定位團(tuán)隊(duì)通過對行業(yè)、品類、品牌、消費(fèi)群體進(jìn)行研究后，建議：一、避開市場上主流的用戶和競品，開辟針對非主流群體、非主流產(chǎn)品的“新市場”；二、放棄傳統(tǒng)的大代小批模式，利用互聯(lián)網(wǎng)工具，抓住社交“新流量”紅利，實(shí)現(xiàn)換道超車。終以購買了中國臺灣某品牌的較新配方技術(shù)，推出針對12歲到18歲少女群體的純植物凍干化妝品新品類。不到1年時間，拓展2萬多個顧問代理人，銷量過2億。現(xiàn)正某有名網(wǎng)紅國潮化妝品品牌進(jìn)行并購商談。認(rèn)可戰(zhàn)略定位服務(wù)

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